华为轮值董事长徐直军在《时代》美国版上发表了一篇题为《走进华为的创新之旅——见证、亲历、引领》的文章，以第一人称讲述了华为33年的创新历程。文章没有从战略层面入手，而是从1993年5月的一件小事讲起：一位即将毕业的博士被《深圳特区报》上的华为招聘广告吸引，最终加入华为。当时，华为以五倍于博士导师的薪资聘请高学历人才，这在当时的深圳非常罕见。
华为早期就采取了员工持股计划，几乎所有符合条件的员工都能获得股权。这种做法不仅是一次性采购人才，更是将分配权分给员工，使他们的时间成为公司的资产。年终奖发放后会归零，但股权每年分红，这种方式确保了人才不会轻易流失。
文章提到，华为曾花费近6亿美元进行变革，目的是将研发成功从依赖个别优秀员工转变为体系驱动。这一变革使得华为能够管理不断扩大的研发团队，并持续推出满足客户需求的产品。变革前，高质量产品往往带有偶然性，变革后，即使团队规模从1万增长到11万，产品交付依然稳定。
分布式基站是另一个重要案例。欧洲站点昂贵且空间有限，华为将基站拆分成两部分，一部分安装在通信塔上，另一部分放入现有柜子中。这个方案起初遭到质疑，但后来成为3G到5G的通用形态。华为通过理解客户的约束条件，而不是坚持自己的技术路线，赢得了市场。
2012实验室是华为面向未来的研究平台，一半资金来自公司，另一半来自各业务单元。这种模式确保研究既不断粮也不脱轨。2009年的5G、2012年的车联网和2016年的AI研究都是在2012实验室孵化出来的。基础研究需要长期投入，华为愿意为此等待。
文章还提到了一些未提及的内容。例如，全文回避了制裁问题，只讲述如何做到创新，而不谈面临的困境。此外，文章几乎没有提到终端产品如手机和鸿蒙系统，重点集中在交换机、基站和实验室。关于失败，文章也未提及具体案例，只是强调了变革前的偶然性和变革后的体系化。
这些空白并未削弱文章的可信度，反而提醒读者，一家公司在讲述自己的创新史时，选择讲什么、不讲什么，本身就是一种信息传递。
